在商業(yè)世界,楊國(guó)安扮演著獨(dú)特的角色。他是騰訊總辦——16 人構(gòu)成的最高決策管理層中的一員,為這家公司診斷把脈,推動(dòng)變革,同時(shí)又輔導(dǎo)著為數(shù)眾多的企業(yè)家。他深入企業(yè)的核心權(quán)力結(jié)構(gòu),又對(duì)“權(quán)力”有著天然的屏障。他稱自己為內(nèi)部的局外人。這個(gè)角色賦予了他自由,也讓他得以客觀地觀察到企業(yè)問題之所在。
  我們采訪了騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問楊國(guó)安,請(qǐng)他首次詳述騰訊變革的全過程——一家業(yè)務(wù)繁多的巨型公司如何自我診斷、找到問題的本質(zhì)?如何讓6萬員工達(dá)成共識(shí),從觀望走向支持?觸及利益,要怎么處理?變革中,楊國(guó)安所扮演的“內(nèi)部的局外人”的意義是什么?
  作為管理學(xué)教授,楊國(guó)安將“管理”應(yīng)用在方方面面。他輔導(dǎo)企業(yè)家,也局外人般輔導(dǎo)著自己以及子女們。他過著極度自律克己的生活,看上去單調(diào)無趣,但他享受著巨大的快樂。楊國(guó)安的觀點(diǎn)是,所謂管理,就是用有限的資源創(chuàng)造最大的價(jià)值,對(duì)企業(yè)如此,人生亦如是。
  診斷:是傷風(fēng)感冒,還是慢性病
  問:你曾助力推動(dòng)騰訊兩次重大的變革,變革背后都有一些矛盾沖突,能否講講這兩次變革的背景?
  楊國(guó)安:2012 年年初的時(shí)候,我做了一次診斷,診斷完我跟 Pony(騰訊集團(tuán) CEO 馬化騰)和 Martin(騰訊集團(tuán)總裁劉熾平)有一些反饋。那年就確定為變革年。后來我們內(nèi)部 5、6 個(gè)總辦成員聊了大概 2、3 個(gè)月,做出了“5·18變革”。
  大的背景是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代來了,造成內(nèi)部戰(zhàn)略賽道不明確,不同團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)重疊。當(dāng)時(shí)我們有一個(gè)無線部門,對(duì)接中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通,所有無線業(yè)務(wù)歸它管。其他部門都是負(fù)責(zé) PC 端業(yè)務(wù)。但移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代已經(jīng)來了,所有人都要做移動(dòng)端,游戲要做手游,QQ 也要做手機(jī) QQ,所以跟無線部門的重疊很大。后來我們把無線業(yè)務(wù)都拆開了,各個(gè)業(yè)務(wù)線做自己的移動(dòng)端。
  另外更大的一次矛盾是在 2018 年,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口來了,大家都知道 AI、5G、物聯(lián)網(wǎng),每個(gè)賽道、每個(gè) BG(事業(yè)部)都在嘗試做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),但各自為政。面對(duì)同一個(gè)客戶,不同的 BG 都在搶生意,造成了后端混亂、內(nèi)部混亂。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是:第一,要投入的資源很重。第二,鏈條很長(zhǎng)。第三,速度很慢。所以一定要集中力量做大事,不能夠這樣分散。
  第二個(gè)挑戰(zhàn)來自于外部——游戲監(jiān)管更為嚴(yán)格,受到輿論沖擊等等。
  第三個(gè)矛盾是,我們成功得太久了,少了一些奮斗精神。所以 2018 年外部的環(huán)境變化,造成內(nèi)部組織的一些混亂,再加上股價(jià)不斷下跌,內(nèi)部員工信心是不夠的。
  不管是從我對(duì)總辦成員的一對(duì)一訪談,還是從員工敬滿度調(diào)查的結(jié)果看來,當(dāng)時(shí)大家的壓力和焦慮都很大,所以就觸發(fā)了“9·30 變革”。
  問:你每年要和每位總辦成員進(jìn)行一對(duì)一訪談,你們會(huì)談到什么程度?
  楊國(guó)安:你會(huì)發(fā)現(xiàn)一對(duì)一的時(shí)候,總辦成員跟你聊得更直接。有一些內(nèi)容他們不太方便跟 Pony、Martin 講的,也會(huì)在訪談中聊得比較清楚。因?yàn)槲沂且粋(gè)內(nèi)部局外人的角色,可以談得很透。而面對(duì)老板,自然會(huì)有一些拘束,有抱怨也很難講得直接。
  問:如果總辦成員有抱怨,你會(huì)怎么處理呢?
  楊國(guó)安:一般來講,會(huì)問你需不需要我?guī)兔Γ课乙灰?Pony、Martin講?他說Ok,我才講。因?yàn)槊總(gè)人的訪談都是機(jī)密的,如果我私自講了,那就變成打小報(bào)告了,將來人家還怎么跟你談?
  問:所以你一定要有一些原則。
  楊國(guó)安:當(dāng)然了。第一要專業(yè),第二要中立,人家才會(huì)對(duì)你信任。一對(duì)一談完之后,我會(huì)提出共性問題,不會(huì)講到個(gè)別人的問題,不會(huì)講某某人說了什么。要做到既保密,又反映真正的問題。
  問:總辦成員接受你的一對(duì)一訪談,會(huì)有什么期待嗎?
  楊國(guó)安:他知道我會(huì)反饋,他也有期待,希望能解決問題。但我會(huì)聽很多人的意見,對(duì)事不對(duì)人。我要做的是發(fā)現(xiàn)問題,對(duì)公司的情緒我要有感覺。除了訪談,我會(huì)感受人的情緒,是焦慮為難,還是很有信心、很喜悅,這叫emotional energy,就是感受內(nèi)心、情緒的能量。所以我稱這個(gè)為把脈— —看看氣色,也看看問題是傷風(fēng)感冒,還是慢性病。
  問:2018 年之前,騰訊內(nèi)部的總體情緒是比較滿意的,但到了 2018 年員工敬滿度下降了,可否談?wù)勀菐啄暝\斷結(jié)果的變化?
  楊國(guó)安:2015-2017 年,每年股價(jià)都在飛漲,公司給員工發(fā)股票,開員工大會(huì),都是講“各位股東”。那時(shí)候矛盾不是很大,都是一些發(fā)展的問題——你來到我的地盤,我來到你的地盤了,諸如此類,這是成長(zhǎng)過程中的矛盾,是正常的。但2018年你發(fā)現(xiàn)大家有無奈、有怨氣和負(fù)面情緒。
  問:你對(duì)公司的情緒、狀況有全面地了解,而且大家會(huì)跟你說真話。你最早什么時(shí)候覺察到異常?
  楊國(guó)安:因?yàn)槲壹尤肓水a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)項(xiàng)目,幫助他們做研討會(huì)。后面就聽到大家的顧慮。再后面,游戲版號(hào)受限、股票下跌,以及媒體一連串負(fù)面言論來得很快。
  最主要的是2018年8月員工敬滿度的調(diào)研結(jié)果出來了,顯示的結(jié)果很糟糕,信心指數(shù),對(duì)高管的信任等指標(biāo)都是很低的。匯報(bào)團(tuán)隊(duì)提了建議,說總辦應(yīng)該跟員工多做戰(zhàn)略方向的溝通。當(dāng)時(shí)我就不同意。我說不是溝通戰(zhàn)略方向問題,是我們總辦成員對(duì)戰(zhàn)略方向都沒有共識(shí)。
  當(dāng)時(shí) Martin 也認(rèn)同我們戰(zhàn)略方向沒有共識(shí),于是陸陸續(xù)續(xù)開始儲(chǔ)備這個(gè)變革的能量。
  問:你當(dāng)時(shí)為什么那么說?從結(jié)果上看,很容易會(huì)覺得是溝通問題。
  楊國(guó)安:因?yàn)槲腋芏嗫傓k成員一對(duì)一談完了,他們當(dāng)時(shí)對(duì)公司的現(xiàn)狀,都很焦慮,都有不同的想法。有一些人擔(dān)心公司對(duì)創(chuàng)新不夠關(guān)注,怎么保證把更多空間留給下面的年輕人?讓他們更容易創(chuàng)新,而不是層層匯報(bào)壓抑他。
  也有人跟我提過,覺得內(nèi)容應(yīng)該整合。我們的內(nèi)容產(chǎn)品,各個(gè)事業(yè)部都有一點(diǎn),每個(gè)人管自己的一塊,很容易丟球。比如 TO B 業(yè)務(wù)的矛盾,已經(jīng)開了很多次協(xié)調(diào)會(huì)了。但是這些問題究竟是要以項(xiàng)目的方式來解決,還是拉到系統(tǒng)的級(jí)別來解決?
  每個(gè)人都有一些想法,但公司級(jí)的問題不是單個(gè) BG(事業(yè)部)能夠解決的。
  所以當(dāng)時(shí)我覺得不是戰(zhàn)略溝通的問題,而是戰(zhàn)略方向高管還沒有共識(shí)。后來也跟一些創(chuàng)始人和高管逐個(gè)聊,判斷下來,是時(shí)候有一些較大的組織升級(jí)跟變革。
  問:根據(jù)你以前的經(jīng)驗(yàn),變革是時(shí)候了。
  楊國(guó)安:差不多了。所有的變革都有個(gè)規(guī)律,外在環(huán)境發(fā)生重要變化,沖擊公司的業(yè)績(jī),往往會(huì)帶來很多負(fù)面言論,負(fù)面言論又將員工的士氣拉低,于是矛盾集中暴露。
  問:回顧“9·30”變革,Tony(騰訊主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一張志東)危機(jī)感很強(qiáng),他覺得這一次變革是雪天修屋頂,你認(rèn)同這個(gè)判斷嗎?
  楊國(guó)安:他覺得我們是有一點(diǎn)慢了。慢的原因是微信跟《王者榮耀》太成功了,所以我們看不到潛在的危機(jī),有一點(diǎn)懈怠了。
  但是每個(gè)人的看法都不太一樣。當(dāng)時(shí)也有人認(rèn)為,員工為什么士氣低,是因?yàn)楣蓛r(jià)跌。股價(jià)為什么跌?是因?yàn)橛螒虬嫣?hào)受限。所以究竟是一個(gè)傷風(fēng)感冒還是一個(gè)慢性病,大家判斷會(huì)不大一樣。
  我認(rèn)為是一個(gè)慢性病,不處理的話,問題不會(huì)自然好的,只會(huì)越來越嚴(yán)重。因?yàn)橐坏┻M(jìn)入惡性循環(huán),內(nèi)部受到?jīng)_擊,外面又經(jīng)常踩你,你很容易就會(huì)一直掉下去。這時(shí)候還是要清楚判斷,什么是我們做得不錯(cuò)的,什么是需要改的。
  所以 2018 年面對(duì)的外部壓力,也是上天給騰訊的一個(gè)禮物吧,給我們一個(gè)決心。
  問:當(dāng)時(shí) Pony 和 Martin 你也跟他們一對(duì)一去聊,他們的判斷是什么?
  楊國(guó)安:他們的判斷、觀點(diǎn)、角度有時(shí)與大家不完全一樣,也會(huì)跟我解釋。但他們都會(huì)聽,也很想知道大家的想法。如果他們覺得有問題,就會(huì)想怎么改善。騰訊高管的自我學(xué)習(xí)和自我反思能力還是很強(qiáng)的,關(guān)鍵是你要認(rèn)清自己,有一些確實(shí)不行的,一定要改善、加強(qiáng),愿意批判自己,也比較客觀。
  變革:理性達(dá)成共識(shí)最關(guān)鍵
  問:推動(dòng)變革,需要怎么去獲得支持?
  楊國(guó)安:先同Pony和Martin聊,他們覺得Ok。然后跟主要?jiǎng)?chuàng)始人聊,大家也覺得Ok,然后接下來 Pony和Mark(任宇昕)和小龍(張小龍)等人聊,也把我拉上,因?yàn)槲乙私饷恳粋(gè)人的想法,方便后續(xù)工作的推進(jìn)。
  問:當(dāng)時(shí)已經(jīng)有藍(lán)圖了嗎?
  楊國(guó)安:我們的定調(diào)是“齊心協(xié)力、重燃騰訊”,希望借這次機(jī)會(huì),把不合理的東西梳理一遍,重新投入戰(zhàn)場(chǎng)。希望大家有深度的反思和批判,坦誠(chéng)溝通,積極面對(duì)。我們知道改革需要很多人的參與和介入,所以首先要開總辦會(huì),對(duì)問題達(dá)成共識(shí),緊接著卷入CVP(公司副總裁),再接下來是中干參與。全部中干必須提問題、提建議,開會(huì)前定期跟進(jìn),沒參與的要點(diǎn)名。開會(huì)達(dá)成共識(shí)后,接下來是輿論的宣導(dǎo)、成立項(xiàng)目小組。
  問:共識(shí)會(huì)需要做什么特別的設(shè)計(jì)?開好一次會(huì)是很難的。
  楊國(guó)安:需要謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)流程。開不好這個(gè)會(huì)就結(jié)束了。能不能確保大家在這個(gè)會(huì)上高度投入、坦誠(chéng)溝通、達(dá)成共識(shí),非常重要。如果有爭(zhēng)論、有問題要怎么解決?也要想清楚這個(gè)流程,誰先講、誰后講,規(guī)則是什么,氛圍如何營(yíng)造,這都是我要關(guān)注的細(xì)節(jié)。我是一個(gè)引導(dǎo)者,要催化,我需要通過創(chuàng)造環(huán)境確保大家能夠談到真實(shí)的問題,確保大家能對(duì)一個(gè)真實(shí)的問題開藥。
  問:你當(dāng)時(shí)希望的氛圍是什么樣的?
  楊國(guó)安:既要能坦誠(chéng)討論真問題,又要積極地去面對(duì)問題,不要去抱怨,最后大家不開心地回去,比開會(huì)之前更焦躁。確實(shí)有一些公司開會(huì)開得失控了,面對(duì)一堆問題,激烈爭(zhēng)吵,找不到答案。所以我們?cè)O(shè)定了會(huì)議規(guī)則,每個(gè)發(fā)言的人假定為 CEO的角色,其他人是董事,要聆聽,要幫助發(fā)言的人,給他忠告和建議。
  問:變革往往會(huì)涉及到很多人的利益,怎么去協(xié)調(diào)?
  楊國(guó)安:所以為什么我一直講共識(shí),對(duì)問題診斷的共識(shí),對(duì)解決方案的共識(shí),讓大家參與,參與后就容易得到支持。這個(gè)在騰訊特別重要,為什么?因?yàn)轵v訊高管層面辦公室政治比較低,大家容易通過理性達(dá)成共識(shí)。這群人都已經(jīng)財(cái)務(wù)自由了,為什么他們還要拼命接著干,因?yàn)榇蠹疫是有責(zé)任感的,對(duì)業(yè)務(wù)、公司和團(tuán)隊(duì)都有責(zé)任,有時(shí)候他們有一些爭(zhēng)論都是為下面。但是企業(yè)政治太厲害的話,就很難理性討論,很難有共識(shí)。有一些公司派系嚴(yán)重,斗來斗去,就是為了利益,你講什么道理都沒有用。他們只能堅(jiān)持個(gè)人看法,因?yàn)樗艞壸约嚎捶ǎ蜁?huì)有損失。
  問:有“政治”的變革可能是怎么樣的?
  楊國(guó)安:有一些公司明明知道問題是什么,要往前變革,但是一個(gè)老板為了自己的利益,自己的股權(quán),會(huì)把公司的戰(zhàn)略扭曲,目光會(huì)很短期,動(dòng)作會(huì)變樣。決策的時(shí)候很難開放地討論,很難達(dá)成共識(shí)。
  問:在這次調(diào)整中,被沖擊比較大的就是Dowson(湯道生),他執(zhí)掌的QQ被調(diào)整走了,新負(fù)責(zé)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)又很艱苦。
  楊國(guó)安:產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來是很重要的一片天,而且Pony說一定全力支持他。調(diào)整走QQ會(huì)有感情的不舍,但是理性上他接受了。TO B業(yè)務(wù)需要領(lǐng)軍人物,他也知道總辦里面有TO B背景的,就是他。
  問:還有沒有沖擊到一些人,要特別去做工作的?
  楊國(guó)安:我們變革過程當(dāng)中,提出干部要能上能下,一批中干離開,有一些高管離開,但都比較順利。騰訊的文化還是比較人性化的,沒有太極端,比較好聚好散,這也是我的理念。
  問:沒有造成反彈?
  楊國(guó)安:沒有大的反彈。大家有共識(shí),有參與。我們?cè)?018年9月中的干部管理大會(huì)上,很多干部提了方案,有人提出自己部門不需要存在,那就合并了。大家都看共同的利益,所以反彈比較少。另一方面,高管定了調(diào)。當(dāng)高管說我要干這個(gè)事情,發(fā)出一個(gè)很堅(jiān)決的信號(hào),中層也沒有什么抵抗的。我們的做法可以說是又軟又硬,“軟”是指人性化,“硬”是指改革的決心很堅(jiān)定,不要想跟公司討價(jià)還價(jià),做事情一定是公司整體利益優(yōu)先,第二,涉及到個(gè)人的問題,人性化。
  問:我之前看過一個(gè)數(shù)據(jù),說是 80%的改革項(xiàng)目都是失敗的。
  楊國(guó)安:最終的結(jié)果達(dá)不到本來的戰(zhàn)略意圖,這就是失敗。我用很簡(jiǎn)單的方程式,變革的成敗等于Q×A。Q(Quality)就是變革方案本身的質(zhì)量——方案是不是對(duì)癥下藥,診斷準(zhǔn)不準(zhǔn)確;是一個(gè)很表面的變革,還是一個(gè)深入的變革。A(Accept),就是大家接不接受。一個(gè)天才想出很好的方案,但團(tuán)隊(duì)不接受,也很糟糕。反過來,很多人都很接受,但方案是妥協(xié)方案,妥協(xié)到根本解決不了問題,一大群人高興,有什么用呢?一群在這個(gè)行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的聰明人,拿出一個(gè)有質(zhì)量的方案我覺得不難。最麻煩是加了太多辦公室政治,只偏向?qū)ψ约河泻锰幍姆桨福绊懥薗uality。
  問:你也給很多公司診斷,碰到企業(yè)辦公室政治高的情況,你怎么處理?
  楊國(guó)安:有的企業(yè)家的內(nèi)心是恐懼的,缺乏安全感,不敢擁抱變革,擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn),自己的控制權(quán)變少;有一家公司,三個(gè)創(chuàng)辦人各有各的利益,變革時(shí)每一個(gè)人都想著自己。但我會(huì)以公司長(zhǎng)期整體利益優(yōu)先的視角來判斷哪個(gè)是最好的方案。最后的結(jié)果可能其中兩個(gè)要調(diào)整工作職責(zé)和定位。
  問:你在診斷的過程中,并不只是聽大家總結(jié),你要不斷挑戰(zhàn)對(duì)方。
  楊國(guó)安:你腦海里面是有判斷的。診斷的時(shí)候不只聽一個(gè)人的意見,各層級(jí)的人、外部人的意見你也要聽。開會(huì)之前一定要做很多工作,比如“9·30變革”前期,我跟戰(zhàn)略部、HR先模擬診斷公司存在的關(guān)鍵問題,和高管討論之前,我們自己已經(jīng)有一個(gè)判斷。所以,為了確保Quality,你自己要有一個(gè)Quality,自己搞清楚,保持診斷的專業(yè)度。什么叫內(nèi)部的局外人?局外人就是保持中立,公司整體長(zhǎng)期利益優(yōu)先,讓別人信任你,“內(nèi)部”,長(zhǎng)期跟蹤這個(gè)企業(yè),不斷了解來龍去脈。
  問:做到中立,也需要做一些舍棄?人其實(shí)本能就會(huì)傾向擴(kuò)大自己的權(quán)力。
  楊國(guó)安:所以每個(gè)人有不同的追求嘛,有些人要直接管團(tuán)隊(duì)的,但是對(duì)我來講,我也不曉得為什么演變到今天的角色(大笑)。我?guī)У娜硕际蔷鴱?qiáng)將,小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),不會(huì)管很多人。可能是當(dāng)老師的背景,老師本來就想幫忙別人,顧問也是幫忙別人。可能我覺得自己也不是一個(gè)將軍式的一號(hào)人物,是我比較合適做一個(gè)參謀。這是我的個(gè)人追求,也是我的強(qiáng)項(xiàng)。那么既然扮演了這個(gè)角色,我就要做到極致。
  問:這個(gè)極致,能否展開一下。大家對(duì)將軍的角色是比較熟悉,你這個(gè)角色比較陌生。
  楊國(guó)安:扮演這個(gè)角色,要敢講真話,甚至有時(shí)候挑戰(zhàn)老板,你認(rèn)為對(duì)方不對(duì)的決策要指出來。當(dāng)然這種話一般是私底下一對(duì)一講的。對(duì)一些高管的晉升,我認(rèn)為不適合的,我也會(huì)表示不同意,并說出理由。這和我的性格也有一點(diǎn)關(guān)系。我很早就想通自己想要什么。為什么我不是在一個(gè)企業(yè)全職,在一家企業(yè)不開心,你還可以去其他的企業(yè)。我覺得命運(yùn)不是單靠一個(gè)企業(yè)的老板,不是取決于這個(gè)老板喜不喜歡你、有沒有關(guān)注你。
  問:這也造成一個(gè)好處,因?yàn)槟銢]有自己的“地盤”,所以會(huì)容易讓人相信你沒有私心。
  楊國(guó)安:如果有自己的利益,組織變革就會(huì)考慮自己地盤。但如果是一個(gè)局外人,組織變革其實(shí)跟我是沒有切身關(guān)系,不會(huì)因?yàn)樽兏铮炎约旱牡匚焕摺_@也跟我底層的價(jià)值觀有關(guān),我的使命就是幫助中國(guó)企業(yè)成為世界最強(qiáng)的企業(yè)。
  領(lǐng)導(dǎo)力:高管要更加敏捷、果斷地拍板
  問:站在公司長(zhǎng)期立場(chǎng)看,對(duì)一些不合適晉升為高管的干部,你也會(huì)勸阻。
  楊國(guó)安:公司的中干要升到高管,被提名之后,需要我去做訪談,而且是兩個(gè)人分別去訪談,發(fā)現(xiàn)不靠譜的,我會(huì)直接講。然后跟這個(gè)干部輔導(dǎo),幫助他改善。所以我攔著他不是我不喜歡他,我跟他完全沒有恩仇,所以他知道我攔著他,都是因?yàn)楹芸陀^的因素,就是他有一些短板。但是我的重點(diǎn)是要幫助他成功。
  問:要晉升高管的話,你最看重的是什么?
  楊國(guó)安:第一,業(yè)績(jī)戰(zhàn)功,能否服眾。第二,團(tuán)隊(duì)建設(shè)、吸引人才、跨部門合作的能力,在公司內(nèi)部的口碑,對(duì)戰(zhàn)略的洞察力等等一些綜合的能力。當(dāng)然,正直誠(chéng)信是底線!
  問:通常有短板的應(yīng)該都不是業(yè)績(jī)吧?
  楊國(guó)安:對(duì),很多時(shí)候是個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者跨部門協(xié)作的問題,或者心胸有問題。比較典型的是不跟下屬分享功勞、保護(hù)自己的“地盤”。這些來講都是跟個(gè)人安全感有關(guān)。騰訊內(nèi)部也是挺看重績(jī)效的,拿不到功勞,大家覺得要晉升很難。
  問:做這個(gè)事是為了晉升,但最后因?yàn)檫@個(gè)晉升不了。
  楊國(guó)安:對(duì),要看到自己未來5年、10年會(huì)成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者,這些門檻不克服,格局就會(huì)太小,就很難更上一層樓。
  問:在干部工作方面,你也對(duì)高管進(jìn)行輔導(dǎo),能否請(qǐng)你談?wù)剬?duì) Pony 的一些輔導(dǎo)。
  楊國(guó)安:我覺得不能說給他什么輔導(dǎo)吧,就是不斷給他一些建議。一般來講,跟他聊的時(shí)候,首先聽一下他對(duì)公司方向性的想法。然后,我會(huì)跟他講講我的觀察,把大家的重要意見反饋給他,比如大家建議接下來應(yīng)該關(guān)注什么。
  問:你會(huì)挑戰(zhàn)他嗎?
  楊國(guó)安:Pony他比較柔,比較開放,有時(shí)給他的建議和方案,他也比較支持,所以構(gòu)不成挑戰(zhàn)。我們更多的是從不同角度,形成對(duì)公司的判斷。有時(shí)他會(huì)希望我對(duì)一些問題多幫忙多關(guān)注,比如之前 TO B 業(yè)務(wù)中,有一些矛盾,讓我多輔導(dǎo)一些干部。有時(shí)候我有一些項(xiàng)目要他幫忙,他往往是一個(gè)支持者的角色。
  問:我看到不久前你們發(fā)布《2020全國(guó)組織能力調(diào)研》,提到高管對(duì)組織能力的影響,重要性突然從第五名排到了第一名,其實(shí)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出了更高的要求。
  楊國(guó)安:對(duì),現(xiàn)在是高度不確定——疫情給經(jīng)濟(jì)帶來很多挑戰(zhàn),金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩加上地緣政治的復(fù)雜化,在這樣的環(huán)境下,還靠下面的自我進(jìn)化是很難的,很多決策一定是高管要更加敏捷、果斷地拍板。
  問:其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)公司一直面臨的環(huán)境就是高度不確定的,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的考驗(yàn)很大。在你的觀察中,Pony 有沒有很焦慮的時(shí)候呢?
  楊國(guó)安:Pony比較焦慮的時(shí)候就是“3Q大戰(zhàn)”。他經(jīng)常有危機(jī)感,但是他內(nèi)心很強(qiáng)大,外軟內(nèi)硬。作為公司的一把手,有危機(jī)感、有焦慮是正常的。沒有焦慮才麻煩,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)就是這么激烈,每天一大堆初創(chuàng)公司都想顛覆你。
  問:你和他工作了12年,你覺得他有什么變化嗎?
  楊國(guó)安:第一,更自信。第二,更有戰(zhàn)略思考的高度。第三,今天騰訊和十幾年前比,已經(jīng)長(zhǎng)了幾十倍,但他的EGO(自我) 并沒有跟著同步漲大,依然比較謙虛、愿意學(xué)習(xí),一直非常堅(jiān)持正直和向善的價(jià)值觀。
  問:對(duì)于 Martin,你會(huì)對(duì)他做一些什么提醒嗎?
  楊國(guó)安:公司一些發(fā)展的困難點(diǎn),我會(huì)跟他講。對(duì)于每年診斷的結(jié)果,我會(huì)跟他反饋,提醒某些方面可以做得更好。有時(shí)候他也會(huì)問,你覺得我有哪方面需要改善。
  問:他重點(diǎn)關(guān)注什么問題?
  楊國(guó)安:平時(shí)的話,比較關(guān)注業(yè)務(wù)。有時(shí)候到一個(gè)階段,組織的矛盾大,比如說“9·30”改革,就很關(guān)注組織的問題了。比如提出“干部能上能下,無功就是有過”,他很大力去推動(dòng)。他關(guān)注的事情很多,業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人才的激勵(lì)、人才的培養(yǎng)、對(duì)高端人才的吸引等等,在提出新使命時(shí),他要求將社會(huì)責(zé)任融入到我們的產(chǎn)品里。
  問:“9·30變革”后,我去訪談一個(gè)員工,他就說自己對(duì)變革的態(tài)度是觀望,看看有沒有把他覺得沒有能力的干部撤掉。
  楊國(guó)安:在所有的變革中,一定要給團(tuán)隊(duì)看到高管的決心,快速看到結(jié)果。所以我們從八個(gè)PMO項(xiàng)目拿出“干部能上能下”這個(gè)項(xiàng)目,要求速贏,讓大家對(duì)變革有感知。有感知,就是他看到一些無能的,沒有投入的Leader有沒有處理。其次就是解決抱怨最多的問題。比如針對(duì)研發(fā)人員普遍抱怨的研發(fā)工具、研發(fā)環(huán)境、代碼開源問題, “9·30”做了“開源協(xié)同,自研上云”的項(xiàng)目,我覺得效果也是很明顯的。研發(fā)人員幾乎占了員工數(shù)的一半,這些人也會(huì)感受比較深。
  問:像干部的問題,大家確實(shí)很關(guān)注,你覺得這方面的決心怎么樣的?
  楊國(guó)安:干部能上能下,是Martin積極推動(dòng),HR幫助各個(gè)事業(yè)群把名單拿出來。撤掉干部名額上是有硬性要求的,力度和決心很大。 
  組織:一家又老又大的公司,如何保持敏捷、創(chuàng)新
  問:你是組織能力方面的專家,你認(rèn)為騰訊核心的組織能力是什么?
  楊國(guó)安:騰訊的組織能力,我自己覺得:第一,非常用戶導(dǎo)向,非常重視用戶體驗(yàn),這是DNA。你看最近我們使命升級(jí),“用戶為本,科技向善”,用戶為本還是第一個(gè),這是沒有人反對(duì)的。第二,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。一方面是學(xué)習(xí),一方面是創(chuàng)新。我們學(xué)了人家好的東西,但也不是簡(jiǎn)單模仿,我們也創(chuàng)新。這就是為什么騰訊有進(jìn)化。學(xué)習(xí)是方方面面的,創(chuàng)新也是方方面面的。我們提出“科技向善”,希望在踐行這個(gè)新使命上有更多投入。
  問:企業(yè)大了、老了、復(fù)雜了,創(chuàng)新就越來越難,從組織管理的角度,怎么去提升創(chuàng)新能力?
  楊國(guó)安:成立更多的敏捷小團(tuán)隊(duì),讓立項(xiàng)、審批更加容易,也讓解散更加容易。更多地鼓勵(lì)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè),給更多年輕人舞臺(tái),讓他能夠打勝仗,有機(jī)會(huì)去冒險(xiǎn)。
  問:你這幾年做了很多調(diào)研,提出“市場(chǎng)化生態(tài)組織”組織管理模式,這種模式能讓企業(yè)更好保持敏捷和創(chuàng)新。能否講講調(diào)研的背景,這些成果對(duì)騰訊有什么影響?
  楊國(guó)安:這本身是一個(gè)項(xiàng)目。2016、2017年,我?guī)Я宋辶鶄(gè)同學(xué)去研究了8家企業(yè),當(dāng)時(shí)要解決騰訊內(nèi)部以及重要戰(zhàn)略合作伙伴,如何在組織管理上適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的問題。騰訊太大了,大了就慢。怎么既能夠大,又能夠敏捷、保持創(chuàng)新,這是一個(gè)難題。2014年之前,我做了另外一次調(diào)研,已經(jīng)看出有市場(chǎng)化生態(tài)組織的感覺,2017年那一次要了解具體怎么操作,中臺(tái)怎么打造,中臺(tái)跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怎么來分工。對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力要求是怎么樣的,有什么責(zé)權(quán)利。調(diào)研之后,我們形成了報(bào)告,在內(nèi)部做了多場(chǎng)分享,也去京東、滴滴、58等很多公司介紹這個(gè)模式,主要是幫助他們對(duì)新的組織管理模式加深認(rèn)知。到2018年“9·30變革”,我們技術(shù)委員打造公司級(jí)別的中臺(tái),每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面,也有中臺(tái)。比如說PCG打造3個(gè)中臺(tái)(數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、內(nèi)容中臺(tái))。內(nèi)容中臺(tái)就是企鵝號(hào),內(nèi)容打上共同標(biāo)簽,推送到看點(diǎn)、微視、微信的看一看、新聞客戶端等等。中臺(tái)要共享,但是不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),對(duì)于不同的場(chǎng)景、不同的用戶群,可以有各自的敏捷的迭代。對(duì)于過去的騰訊來講,每個(gè)事業(yè)部或團(tuán)隊(duì)都是比較閉環(huán),確保敏捷。現(xiàn)在是中臺(tái)資源更多的共享和打通,支撐業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的小閉環(huán),而不是之前的大閉環(huán)。可以說這些研究和案例分享,對(duì)儲(chǔ)備認(rèn)知有一些幫助,也為后面的變革做了一些鋪墊。
  問:你也調(diào)研了亞馬遜,騰訊高層對(duì)這家企業(yè)最感興趣的問題是什么?
  楊國(guó)安:這么大、這么復(fù)雜、這么老牌的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),為什么還能夠不斷創(chuàng)新?它內(nèi)部創(chuàng)新的氛圍很好,因?yàn)樗泻艽蟮钠脚_(tái),很多業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看到客戶的需要,會(huì)立項(xiàng)成立小小的團(tuán)隊(duì),很快就能組建起來。為什么?因?yàn)橛幸粋(gè)大平臺(tái),可以用到上面的數(shù)據(jù)、工具等。不用100人,10個(gè)人就可以嘗試了。有成果可以繼續(xù)規(guī)模化,不行就關(guān)掉。所以嘗試創(chuàng)新的成本是很低的。亞馬遜每年試了1000多個(gè)項(xiàng)目,最后成功了一兩個(gè)業(yè)務(wù)。死了很多,但死的成本很低。
  問:騰訊也有賽馬。
  楊國(guó)安:我們賽馬,不是要整個(gè)團(tuán)隊(duì)大閉環(huán),所有的配套都要自己搭建,成本很高,不夠敏捷。因?yàn)閯?chuàng)新很多時(shí)候會(huì)失敗,所以重點(diǎn)是你要把創(chuàng)新失敗的成本降低,要把項(xiàng)目變得容易。如果立項(xiàng)是 100人的團(tuán)隊(duì),那么立項(xiàng)就會(huì)很難,要這個(gè)項(xiàng)目死掉也很難。
  問:多年前Pony講過他對(duì)騰訊組織模式的思考,提出生物型的組織。
  楊國(guó)安:騰訊主要的模式就是比較相信進(jìn)化,組織是活的。所謂進(jìn)化就是靠不同的事業(yè)群和部門自下而上地不斷迭代來改變。但是大環(huán)境突然改變了,進(jìn)化搞不定了,就要自上而下推動(dòng)變革了。比如說2012年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來,2018年的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到來,為了適應(yīng)大環(huán)境,組織架構(gòu)要從上而下地改,所以騰訊是兩個(gè)結(jié)合的。平時(shí)是進(jìn)化,要不斷自我進(jìn)化迭代。但是戰(zhàn)略要大改變的時(shí)候,會(huì)自上而下重新梳理。因?yàn)檫M(jìn)化是在一個(gè)特定的框架里面進(jìn)化,從下而上很難動(dòng)大框架。大框架的變革一定是自上而下。
  問:你也輔導(dǎo)很多外部企業(yè)家,新一代企業(yè)往往看起來成長(zhǎng)更快,機(jī)會(huì)周期也變得更短,給他們帶來的沖擊是什么?
  楊國(guó)安:首先會(huì)帶來管理問題。500人變成1000人,1000人變成3000人,3000人變成1萬人,1萬人變成幾萬人,一不小心就這么多人了。這就容易造成文化稀釋、人才斷層,部門之間的協(xié)作困難。這些問題如果解決不了,慢慢就會(huì)變成大企業(yè)病,效率低下、內(nèi)部扯皮、山頭嚴(yán)重。另外一個(gè)問題就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也走得很快,他們得保持高度警惕,隨時(shí)都有新的東西冒出來,一不小心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。 
  選擇:夢(mèng)想不是一個(gè)鬧鐘,響了一陣子就按掉
  問:你選擇扮演一個(gè)局外人的角色(曾經(jīng)短暫地在宏碁擔(dān)任高管,但協(xié)助施振榮成功變革后又辭去工作,去中歐商學(xué)院任教,在騰訊也不是全職工作),為什么做出這樣的選擇?
  楊國(guó)安:我喜歡做一些挑戰(zhàn)性比較大的工作——大的轉(zhuǎn)型,策略性的、規(guī)劃性的工作我是比較感興趣的,穩(wěn)定之后要變成日常管理,每天開會(huì)、溝通、協(xié)調(diào),我會(huì)開始覺得無聊。這也和我的初心、底層價(jià)值選擇有關(guān)系。
  問:這個(gè)底層價(jià)值從何而來?
  楊國(guó)安:這可能要從1981年第一次到大陸說起。那是我第一次走出香港,坐火車硬臥參加了香港大學(xué)舉辦的南京大學(xué)交流團(tuán)。
  去了才發(fā)現(xiàn),我是中國(guó)人,從那時(shí)候就有了強(qiáng)烈的身份認(rèn)同。當(dāng)時(shí)有一首《龍的傳人》很流行,年輕人都在唱。感覺內(nèi)地同學(xué)很單純,覺得跟他們很親,沒有距離。晚上我們?cè)诜块g里談到兩點(diǎn),都在談理想,沒有一個(gè)談賺錢的,一起唱《我的祖國(guó)》、《黃河》、《龍的傳人》。對(duì)我來講,我覺得我這個(gè)人,我這輩子,在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻應(yīng)該是能夠奉獻(xiàn)的。
  我也讀中國(guó)歷史,知道鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)落后挨打。那時(shí)大陸剛剛改革開放,感覺有一個(gè)新的機(jī)遇。我在香港接受了現(xiàn)代教育,心里都在想,在這樣一個(gè)歷史時(shí)刻,怎么幫助內(nèi)地發(fā)展“四個(gè)現(xiàn)代化”。所以接下來大學(xué)三年,最少來了五六次。
  問:回去之后才決定讀管理學(xué)專業(yè)嗎?
  楊國(guó)安:對(duì)。當(dāng)時(shí)開始引進(jìn)外資了,有一些新的建筑物,一套套的電腦,但我發(fā)現(xiàn)這些建筑物一開始很干凈,但不維修保養(yǎng),管理很差。電腦來了之后不會(huì)用,就放在一邊。我也經(jīng)常看到,一個(gè)人在干活,幾個(gè)人在看,總之有很多不合理的地方,效率低下,管理落后。所以我在畢業(yè)前已經(jīng)想好以后的道路——出國(guó)讀博士,結(jié)合國(guó)際專業(yè),以后回到大陸的大學(xué)教書,培養(yǎng)人才,幫助大陸現(xiàn)代化。
  問:等于在大學(xué)你已經(jīng)有了人生目標(biāo)。
  楊國(guó)安:你發(fā)現(xiàn)我后面的路就是這樣走的。讀完書,我一直想回大陸。我不是讀純理論,希望跟實(shí)踐結(jié)合,能夠幫助解決實(shí)際問題。我這么多年都沒有改過方向和路徑。夢(mèng)想不是一個(gè)鬧鐘,響了一陣子就按掉。 
  問:我聽你太太說,入學(xué)不久她就注意到你在思考“人生的終點(diǎn)”的問題,強(qiáng)調(diào)“以終為始”,為什么有這樣的思維?成長(zhǎng)過程中有受到誰的影響嗎?
  楊國(guó)安:我記得小時(shí)候就想過這些問題。我出生在一個(gè)很窮的家庭,十多平方米的房間,住著我們六兄弟姐妹,還有爸爸、媽媽。晚上全部睡在地上。廚房設(shè)在走廊,洗手間是在樓里一個(gè)集中的地方,非常臭。但能住樓房已經(jīng)很幸運(yùn),我的哥哥姐姐都在山頭臨時(shí)搭建的鐵皮屋出生的。我父親賣水果的,挑著擔(dān)子走來走去,母親養(yǎng)豬。周邊環(huán)境很亂,很多小孩加入黑幫、吸毒、打架,半夜三四點(diǎn),還拿著刀打來打去。我在家里是最小的,哥哥姐姐中小學(xué)畢業(yè)后就去工廠打工。這個(gè)路不是我想走的。我想出人頭地,唯一脫貧的方式就是讀香港的大學(xué),進(jìn)入到中產(chǎn)階級(jí)。我父母在學(xué)習(xí)上沒有給我壓力,從小就是玩,但是成績(jī)也不錯(cuò)。全家人都要工作,我從初中開始就是一家之“煮”,下午三點(diǎn)半下課后我去買菜,準(zhǔn)備做晚餐,做完晚餐下去玩。晚上剩下一點(diǎn)時(shí)間做功課,所以我很早就學(xué)會(huì)高效做事。
  問:你打過架嗎?
  楊國(guó)安:我們小時(shí)候都打過架。
  小學(xué)畢業(yè)時(shí)爸爸想安排我去學(xué)修鐘表,其實(shí)已經(jīng)是很好的選擇,有一技之長(zhǎng),但我想東西都會(huì)往前幾步。我應(yīng)該是十一二歲開始有十年計(jì)劃, 20歲之前我要進(jìn)入香港的大學(xué)。但家里沒錢,供不起。所以我從中學(xué)一年級(jí)開始到我念完博士,每年都拿獎(jiǎng)學(xué)金,不靠家里。
  問:表面看起來也讀書,也打架,但你內(nèi)心已經(jīng)有一個(gè)自己的世界。
  楊國(guó)安:我不想做一些平庸的事情。中學(xué)時(shí)我遇到了很好的老師,把學(xué)生當(dāng)成自己孩子,帶我們?nèi)ズ炔琛⒊燥垼员苛堋D隳軓睦蠋熒砩细惺艿綈邸4蟾攀昵埃页闪⒘艘粋(gè)以他命名的獎(jiǎng)學(xué)金,捐回母校了,感謝他。
  問:你一直想著要改變命運(yùn)。
  楊國(guó)安:對(duì),我想改變命運(yùn),我想一生不要白過。有一些東西我一定要試,一定要努力,如果不成功,我也認(rèn)了。但是,如果很多事情沒有試過就放棄,那就太可惜了。所以我經(jīng)常講一句話,“你沒試過,怎么知道不行呢?”我不知道自己的邊界在哪里,試一下,摸到了。后來發(fā)現(xiàn)邊界線原來可以不斷擴(kuò)張的。我當(dāng)時(shí)覺得考進(jìn)大學(xué),就可以找到一份好的工作,賺更多的錢,可以買房子車子,上一個(gè)臺(tái)階。但是進(jìn)了大學(xué)之后,發(fā)現(xiàn)原來有一種更好的人生奮斗目標(biāo)。
  問:80年代正是香港經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)期,可能很多人都會(huì)選擇去找一份好工作?
  楊國(guó)安:我后來去讀博士,其實(shí)很多同學(xué)都不會(huì)這樣選擇。對(duì)我來講,選擇出國(guó)讀博士,選擇回中國(guó),選擇到企業(yè)工作,都是按照有一天要回到大陸這個(gè)方向去努力。除了突然間去宏碁,是在計(jì)劃之外,但是也讓我多了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。2004 年到中歐任教,正是我成熟的時(shí)候。我的使命初心還在,還是想怎么影響中國(guó)企業(yè)家。那時(shí)中國(guó)剛剛加入WTO 不久,企業(yè)家都希望能夠?qū)W習(xí)一些最先進(jìn)的管理方法,而企業(yè)家可以影響很多的員工、供應(yīng)商、客戶,成千上萬的人。
  問:你當(dāng)時(shí)提出“楊三角”跟你想要研究中國(guó)管理有什么關(guān)系嗎?
  楊國(guó)安:這是通用的。當(dāng)時(shí)我在美國(guó)密歇根大學(xué)教書,應(yīng)該是1997年9月份提出的,不久后我就去了香港的亞洲分部任教。當(dāng)時(shí)學(xué)界有一些管理方法,我覺得太復(fù)雜,就提煉了自己的獨(dú)創(chuàng)“三角”(企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。組織能力的三角:?jiǎn)T工會(huì)不會(huì),愿不愿意,企業(yè)允不允許)。這對(duì)企業(yè)的管理者比較容易記,最核心的問題也能抓得住。這三個(gè)角中間是組織能力,核心連著戰(zhàn)略。第一次上這個(gè)課是在大陸,企業(yè)界的高管都說很有用。 
  問:人力資源管理通常是面向企業(yè) HR,但你的理論像是面向CEO的。
  楊國(guó)安:對(duì),不是傳統(tǒng)的人力資源管理,我是從戰(zhàn)略角度出發(fā),CEO一聽就很容易理解了,配合你的戰(zhàn)略,你的公司需要什么樣的組織能力,團(tuán)隊(duì)需要具備什么能力,需要什么樣人才……“楊三角”易學(xué)難精,用到自己公司,跟企業(yè)發(fā)展周期有關(guān),跟你的行業(yè)特性有關(guān)。
  問:如何在眾多方法理論中脫穎而出?
  楊國(guó)安:最核心就是簡(jiǎn)單易懂,如果很復(fù)雜,會(huì)給企業(yè)內(nèi)部帶來很大溝通的成本。我在中歐教書,學(xué)生都是以企業(yè)家為主,老板明白了,很容易傳播下去,變成一個(gè)公司內(nèi)部的管理。大公司很復(fù)雜,他們需要有共同的語言進(jìn)行溝通。而且我也有很多實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)——比如宏碁的世紀(jì)變革,在印證這個(gè)工具,讓大家有信心。所以大家發(fā)現(xiàn),第一個(gè)階段,從頭腦上覺得這套方法行得通,第二階段發(fā)現(xiàn)能夠落地。第三階段發(fā)現(xiàn)有很多配套工具、視頻、調(diào)研診斷問卷,還有書的內(nèi)容,從1.0版本、2.0版本,現(xiàn)在升級(jí)到3.0版本,框架是一樣的,但內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)不同,不斷有很多新的東西。
  問:你的導(dǎo)師是全球著名“人力資源之父”,你受他影響大嗎?
  楊國(guó)安:我從師傅身上學(xué)到最多的幾點(diǎn):第一, 他覺得內(nèi)容一復(fù)雜的話,表示你還沒有想清楚。想清楚了,就很簡(jiǎn)單。第二, 我?guī)煾狄步涛沂裁唇惺澜缂?jí)的教授?要做研究,教書的溝通能力也要很強(qiáng)。第三, 一定要跟企業(yè)界結(jié)合。和企業(yè)界結(jié)合,找到課題,就能做研究。做完研究,你可以教書,教書以外有一個(gè)新的課題,這是一個(gè)循環(huán)。一個(gè)好的教授一定要做研究、教書、跟企業(yè)結(jié)合,這三個(gè)環(huán)交界的地方,就是發(fā)展的中間點(diǎn)。 
  管理:人生簡(jiǎn)短的旅程里,用有限的資源,創(chuàng)造最大的價(jià)值
  問:除了很理性地幫助企業(yè)家解決管理問題,你們會(huì)涉及到一些比較感性的,比如他們身心的狀態(tài)、家庭、婚姻這類的話題嗎?
  楊國(guó)安:對(duì)我學(xué)生里的企業(yè)家有時(shí)候會(huì)涉及。有一次去以色列參觀,聽說一個(gè)學(xué)生回去之后想離婚,我和太太馬上讓他到房間里來,了解到是因?yàn)榻逃砟畈灰粯樱l(fā)了很多爭(zhēng)吵。我們給了他很多建議,回去后我太太也跟他太太聊。這是七八年前的事,現(xiàn)在他們還在一起。
  企業(yè)家往往工作壓力很大,和職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的壓力完全是不一樣的。而且企業(yè)不同階段有不同的煩惱。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)夠強(qiáng),壓力就沒那么大。團(tuán)隊(duì)不強(qiáng),每天都是問題。選擇創(chuàng)業(yè)這條路就是壓力很大,挑戰(zhàn)很多。但是滿足感、回報(bào)也高。
  因?yàn)楣ぷ鲏毫Υ螅娜?4小時(shí)撲在工作上,經(jīng)常出差,跟家人有時(shí)候就不在一起了。慢慢發(fā)現(xiàn)跟太太屬于不同的圈子,沒有辦法對(duì)話,不能有效溝通,有時(shí)他在外頭遇到一個(gè)更年輕的、事事順從的、理解他的、貼心的,就容易離婚。
  所以,我是有一些底線的,不能過這個(gè)底線。你要保護(hù)你的家人,保護(hù)自己。在兒女、太太的關(guān)鍵時(shí)刻不缺席,需要我的時(shí)候我必須出現(xiàn)。有時(shí)我要出差,就把家人拉著一起去。我去哪里,有什么樣的決策,他們都參與。大家同意了,就一起面對(duì)。
  問:你從很年輕的時(shí)候就對(duì)家庭很重視嗎?
  楊國(guó)安:因?yàn)槲蚁胪耍ぷ骶褪枪ぷ鳎瑢?duì)我來講不是一輩子的。但是有些東西是一輩子的,你個(gè)人健康搞壞了,跟著你一輩子。家庭關(guān)系、婚姻關(guān)系、兒女關(guān)系也是跟著你的,不是說我不喜歡這個(gè)工作就換一個(gè)這么簡(jiǎn)單。
  對(duì)我來講,一個(gè)人離開這個(gè)世界時(shí),可能最遺憾的不會(huì)是哪一年的KPI達(dá)不成,也不是哪一年賺了多少錢,遺憾的可能是對(duì)不起身邊的人,應(yīng)該給太太更多時(shí)間,應(yīng)該照顧好兒女,應(yīng)該對(duì)父母更好。
  一方面,我工作是想過一個(gè)不會(huì)后悔的精彩人生,所以我是很努力的。但是另外一方面我不想有遺憾,我盡量保持動(dòng)態(tài)平衡。我很幸運(yùn),我太太是支持我的。
  問:對(duì),她說你們是以家庭為單位來思考的。
  楊國(guó)安:她很支持我,你看我們搬家就知道了,為了我的事業(yè),我們每幾年都搬一次家。孩子從小學(xué)到中學(xué)讀了多少學(xué)校我都忘記了。
  問:現(xiàn)在很多人對(duì)婚姻沒有那么在乎,只要有機(jī)會(huì),他們往往希望永遠(yuǎn)擁有新鮮感。
  楊國(guó)安:可能老夫老妻對(duì)你沒那么客氣,外面一些人會(huì)捧你順你,所以感覺落差特別大。但是每個(gè)人做決定的時(shí)候要想清楚會(huì)付出什么代價(jià),對(duì)別人有什么后果,你離開這個(gè)世界會(huì)怎么想這件事,想多幾步,不是簡(jiǎn)單地沖動(dòng)。
  問:作為一個(gè)管理學(xué)教授,在婚姻關(guān)系中你會(huì)使用管理方法嗎?
  楊國(guó)安:比較難。婚姻要經(jīng)營(yíng)的,要投入時(shí)間,要用心,要令她感覺到你關(guān)心她。但也有一些紀(jì)律,比如遠(yuǎn)離情感陷阱,比如每天都要微信通話,晚上一起做八段錦。我們是生命的伙伴,要一起走路。
  問:在教育子女方面,你充分運(yùn)用了“楊三角”的理論。
  楊國(guó)安:我覺得在企業(yè)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的方法跟教育兒女很接近。團(tuán)隊(duì)的人能不能做,愿不愿意做、允不允許做、怎么用好這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力,和教育子女是一樣的。教育兒女最終的結(jié)果就是三角的中心——我希望他能夠發(fā)揮潛能,對(duì)這個(gè)社會(huì)有貢獻(xiàn),做個(gè)好人。“楊三角”的第一點(diǎn)就是他“會(huì)不會(huì)”,你要看這個(gè)小孩子喜歡什么、擅長(zhǎng)什么東西。
  第二點(diǎn)是“愿不愿意“,如果信心不夠,夢(mèng)想不夠,我們要一起鼓勵(lì)他們。比如我女兒10歲的時(shí)候我倆在沙灘聊天,女兒?jiǎn)柊职帜愕膲?mèng)想是什么,我說我要成為中國(guó)管理之父(我后來到中歐國(guó)際商學(xué)院,希望給中國(guó)管理做出更多貢獻(xiàn))。我問她你的夢(mèng)想是什么,她說想獲得諾貝爾獎(jiǎng)。她今天是雙博士,在美國(guó)西北大學(xué)都是拿獎(jiǎng)學(xué)金的,至少我們往各自的夢(mèng)想去努力,不要想太小的格局。有一些是過度激進(jìn),高估了自己,有些是低估。
  第三,“允不允許”,最主要的是父母有沒有給足夠的空間讓他們做想做的事情。
  問:其實(shí)很多問題是出現(xiàn)在這個(gè)環(huán)節(jié)。
  楊國(guó)安:企業(yè)家兒女很多是讀商學(xué)院、醫(yī)生、法律,如果他們喜歡音樂、電影你給不給空間。這是允不允許的問題。
  問:輔導(dǎo)企業(yè)跟教育小孩很像的,這挺有意思的。
  楊國(guó)安:我們家教育兒女是有十年計(jì)劃的,跟輔導(dǎo)企業(yè)家一樣來輔導(dǎo)他們。我們家也開“董事會(huì)”,碰到事情要開會(huì):列出需要考慮的因素,每個(gè)因素的權(quán)重,對(duì)幾個(gè)方案進(jìn)行打分,把權(quán)重加起來。
  問:多大的時(shí)候開始做的?能舉一個(gè)例子嗎?
  楊國(guó)安:十二三歲的時(shí)候。比如2002年年底我從臺(tái)灣回到香港,2003年“非典”爆發(fā),我們就開家庭會(huì)議了。現(xiàn)在開始“非典”了怎么辦?我們先講怎么面對(duì),有兩個(gè)方案,一個(gè)是留在香港,另外一個(gè)是飛臺(tái)灣,去那邊避開“非典”。
  我們各講利弊。兒子想飛臺(tái)灣,第一他想找他的朋友,第二是他覺得臺(tái)灣沒有“非典”,安全。我女兒說不應(yīng)該飛臺(tái)灣,她覺得坐飛機(jī)有風(fēng)險(xiǎn)。反正各有利弊,大家全都去考慮。我們最后決定留在香港。甚至我去哪兒工作也是家庭會(huì)議決定的。每次開完會(huì)都有會(huì)議記錄的,女兒是秘書,記錄的人。他們都學(xué)會(huì)了比較結(jié)構(gòu)性的理性決策方法。
  問:你會(huì)把管理放到很多方面,讓自己的生活更容易嗎?
  楊國(guó)安:會(huì),很多東西我不動(dòng)腦筋,就把時(shí)間精力放在要注意的地方。比如說我出差住酒店整天住同一家,我在宏碁工作時(shí),每天午餐就吃牛肉面,日程化,不燒腦,把時(shí)間精力專注起來。每天會(huì)把最重要的事情安排在早上 ,確保狀態(tài)是最好的。我一般晚上11點(diǎn)、12點(diǎn)睡覺,早上大概7點(diǎn)起,中午睡覺半個(gè)小時(shí),不糾結(jié),任何狀態(tài)都能睡著。
  問:聽說你回到家就把壓力卸掉,這是可以訓(xùn)練的嗎?
  楊國(guó)安:很多人把壓力帶回家,一看見孩子不聽話鬧騰,就打小孩子。有人被老板罵了,很生氣很委屈,看到小孩子煩,一腳踢開。小孩子無辜的,跟他有什么關(guān)系呢?所以我進(jìn)門口之前要把壓力卸掉,回到家要跟小孩子開心地玩耍,那是我充電的地方。我也會(huì)不斷提醒自己,把壓力帶到家庭對(duì)事情沒有幫助。我對(duì)自己有紀(jì)律性的管理。每天能不能走一萬步,吃東西能不能堅(jiān)持要清淡。道理簡(jiǎn)單得不得了,問題是你堅(jiān)不堅(jiān)持。
  問:什么能夠讓你堅(jiān)持?
  楊國(guó)安:想到后果。我只要把問題想清楚了,想通了,就會(huì)果斷采取行動(dòng),堅(jiān)持的過程就要靠意志力。我這個(gè)人短跑不行,但走戈壁可以。我從小就鍛煉意志力。中學(xué)的時(shí)候開始hiking(遠(yuǎn)足),要走上幾天,過程里會(huì)迷路、會(huì)碰到很多困難、會(huì)很辛苦,但是走完旅程,我都是超級(jí)開心的,走到山下喝一瓶可樂,那時(shí)會(huì)覺得是人生中最快樂的事情了。所以每次我都想著美好的結(jié)果。考試也好,做困難的項(xiàng)目也好,我想做完我一定給自己慶祝,獎(jiǎng)勵(lì)自己。
  問:但困難時(shí)也不是一味堅(jiān)持就好。
  楊國(guó)安:走得很累,壓力很大時(shí),你要自我輔導(dǎo),自己聊一聊,這個(gè)時(shí)候要放棄,還是要堅(jiān)持。所以復(fù)盤很重要。每周末,我會(huì)在PPT里自己跟自己對(duì)話。壓力大時(shí),問自己現(xiàn)在為什么糾結(jié)?為什么壓力這么大?問題在哪里?為什么看不到效果?是方向錯(cuò)了?還是團(tuán)隊(duì)有問題了?還是自己不夠?qū)W⒘耍孔约焊约簩?duì)話,想清楚了我就行動(dòng),執(zhí)行的時(shí)候就靠意志力了。 
  問:你也是做自己的局外人。
  楊國(guó)安:對(duì),我自己輔導(dǎo)自己。壓力大的時(shí)候,我沒法靠和別人聊天緩解壓力。我要對(duì)著電腦自己想。我把自己最真實(shí)的恐懼、擔(dān)心、憤怒,直接打到電腦屏幕,把最壞的情景都列出來了。其實(shí)對(duì)話之后,很多時(shí)候會(huì)提醒自己,換個(gè)角度,沒有你想象中這么嚴(yán)重。而且想象里面有一些最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn),我會(huì)找出來,最容易出錯(cuò)在哪里,想清楚之后,自己壓力就放松了。所以,我自己定期跟自己對(duì)話。第一,壓力大的時(shí)候,我把問題想透。第二,重要的決策。我會(huì)考慮各種因素、權(quán)重,內(nèi)心最真實(shí)的想法。如果我先和別人聊,對(duì)方可能會(huì)影響我。我不想受任何人的影響,我自己就堅(jiān)持跟自己對(duì)話。第三,日常。日常有很多事情,到底重點(diǎn)要關(guān)注什么,有什么事沒有關(guān)注到,我會(huì)馬上調(diào)一調(diào)方向。我每周的反省是跟我年度的計(jì)劃相關(guān)。我們家每年有新年愿望,我每周都會(huì)復(fù)盤一下。
  問:會(huì)誠(chéng)實(shí)到什么程度?
  楊國(guó)安:就是真的我,我有時(shí)候很憤怒,很擔(dān)心,你跟其他人很難這么誠(chéng)實(shí)。也擔(dān)心別人不容易理解,我自己能理解自己。
  問:對(duì)話另外一個(gè)我是誰呢?
  楊國(guó)安:一個(gè)是比較理性的自我,一個(gè)是比較感性的,會(huì)焦慮的,有點(diǎn)迷糊的。
  問:可以分享一次較為重要的輔導(dǎo)嗎?
  楊國(guó)安:比如疫情期間,股票每天上上下下,我們有一定的投資,一跌損失很大。后來我想清楚了,有一些東西是你不能控制的,不要嘗試改變它,也改變不了,只能專注在你能夠改變的東西。所以,雖然心情很浮躁,有壓力,財(cái)富在大規(guī)模蒸發(fā),但股票市場(chǎng)我改變不了,我能夠做的:第一,我自己身體要健康,所以每天要堅(jiān)持走1萬步。第四,不要把壓力傳導(dǎo)給身邊的人。第三,還是盡量把問題想通,能做的東西盡早規(guī)劃。
  問:在過去的人生中,還有哪些事情或者階段是特別需要這種輔導(dǎo)的。
  楊國(guó)安:比如2000年在宏碁“世紀(jì)變革”時(shí),自己也要輔導(dǎo)自己。為什么要裁員1000多人,影響很多人的生活,怎么解決?對(duì)他的太太怎么交代?但一個(gè)公司要做變革的時(shí)候,所有人都不受影響是不可能的,主要矛盾、次要矛盾要搞清楚。最后的結(jié)論就是,要做的決定還是要做,但是過程里面要盡量人性化。有的時(shí)候我要處理一個(gè)下屬,對(duì)方可能會(huì)在我面前哭。決定還是要做,但是我能不能在能力范圍內(nèi)更好地幫助你。總之,是非要分明,不能顛倒對(duì)錯(cuò)。過程里面要給人充分的尊重,盡量能力范圍之內(nèi)給他更好的保障,不要這么傷感情。
  問:管理的本質(zhì)是什么?
  楊國(guó)安:管理就是把你最有限的資源放在最有價(jià)值的事情。什么叫有價(jià)值,就是以終為始,因?yàn)槟愕臅r(shí)間和資源有限,用有限的資源做你個(gè)人想要的最終結(jié)果,這就有價(jià)值。
  問:這其中的魅力是什么?
  楊國(guó)安:你能夠集中力量做大事,有成就感,有更多的突破。
  問:有一些人是享受失控的感覺的,你的自由感來自哪里?
  楊國(guó)安:自由就在我能分配自己的時(shí)間。用時(shí)下的年輕人的話說我是斜杠青年,我離開了宏碁之后,是沒有一個(gè)固定老板的,基本上時(shí)間比較自由。我可以做這個(gè)做那個(gè),對(duì)我來講稀缺的資源就是時(shí)間。如果工作環(huán)境很不喜歡,我也不是沒得選擇。自由就是選擇。
  問:你有過失控的時(shí)候嗎?
  楊國(guó)安:盡自己最大的努力,但沒有辦法影響結(jié)果,對(duì)我來說是失控。很無奈,很無力。比如在密歇根大學(xué)商學(xué)院高管教育中心任教時(shí),一起授課的都是我的導(dǎo)師,全球著名的管理學(xué)大師,我是很努力的,但每次上完課,學(xué)生總是反饋我教的是最差的一個(gè)。我一直是挺優(yōu)秀,之前在舊金山是很優(yōu)秀的教授,在密歇根大學(xué)讀書也不錯(cuò),在香港大學(xué)一直都優(yōu)秀的,在香港高考也是靠前的,這一次挑戰(zhàn)的幅度比較大,給了我很大的壓力,超出了我的能力范圍之內(nèi)。那是我最痛苦的時(shí)候,但也是我成長(zhǎng)最快的階段。那一年,不斷要想怎么來改善。我提出“楊三角”,也就是因?yàn)榻?jīng)歷過那一段。再后來我積累比較多了,就到了香港負(fù)責(zé)亞太區(qū)。后來宏碁又找我去成立一個(gè)標(biāo)桿學(xué)院。
  問:未必所有的事情都在掌控中是最好的。
  楊國(guó)安:失控某個(gè)程度就是跳出你的舒適區(qū),有一點(diǎn)感覺是無力感。我會(huì)不斷挑戰(zhàn)自己,但是又不會(huì)完全失控。
  問:你會(huì)對(duì)什么事情感到特別快樂呢?
  楊國(guó)安:成就感,做的都是一些對(duì)別人、對(duì)企業(yè)、對(duì)下屬很有價(jià)值的事。
  問:現(xiàn)在還有什么是想為之奮斗的?
  楊國(guó)安:未來十年我要發(fā)現(xiàn)跟培育一流企業(yè)家,從零開始,對(duì)我來講這是我比較感興趣的,又是挑戰(zhàn)自己的。
  問:你希望在人生的終點(diǎn)怎么描述自己?
  楊國(guó)安:首先希望有人來,而不是孤零零,大家覺得這個(gè)人:第一,他的一生沒浪費(fèi)。第二,對(duì)他們的生命有影響,有幫助到他們。我覺得人生是一個(gè)旅程,每個(gè)人都有終點(diǎn),你到終點(diǎn)的時(shí)候,你會(huì)評(píng)價(jià)自己過了哪關(guān),你也很希望別人對(duì)你有好的評(píng)價(jià)。因?yàn)榈阶詈竽闶裁匆矌Р蛔摺K砸谌松?jiǎn)短的旅程里面用有限的資源,創(chuàng)造最大的價(jià)值,用好每一天。
  問:謝謝, 已經(jīng)(晚上)9點(diǎn)半,我的采訪結(jié)束了。
  楊國(guó)安:我還要去走一萬步。(林珊珊/文)